2000億元的事故車后市場，車企應(yīng)該如何打破困境？

目前，我國事故車后市場規(guī)模已達(dá)2000億元，但是行業(yè)發(fā)展卻未能跟上市場的快速增長。據(jù)奧途教育了解，保險公司理賠成本居高不下、消費(fèi)者吐槽車險理賠難等問題都是當(dāng)下事故車后市場所面臨的困境。

究竟，企業(yè)應(yīng)該如何解除事故車生態(tài)系統(tǒng)困境呢？據(jù)了解，美國等成熟市場運(yùn)行多年的DRP（DirectRepairProgram，即汽修廠認(rèn)證直修體系）解決方案引入國內(nèi)的呼聲日益高漲。前不久，江蘇省交通運(yùn)輸廳和保監(jiān)局聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于開展事故車維修直賠定點(diǎn)工作的通知》中明確提出，江蘇省事故車維修正式進(jìn)入直賠模式，事故車維修費(fèi)用將不用車主墊付。一直以來，我國為了避免保險欺詐，不少省市都不敢放開直賠模式。但在美國，車主無需墊付維修費(fèi)用是保險行業(yè)最基本的規(guī)則，其背后的商業(yè)邏輯就在于DRP（汽修廠認(rèn)證直修體系）的維系。

1、什么是DRP？

所謂DRP，是保險公司與維修廠簽訂的信任合約，維修廠承諾相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)為事故車提供服務(wù)，保險公司則為其提供事故車資源，在風(fēng)險可控的情況下，保險公司向合作的維修廠開放查勘定損的權(quán)限，來換取維修廠的服務(wù)透明度以及與此相關(guān)的客戶滿意度收益。這一切則要依靠具備核心價值的信息系統(tǒng)及專業(yè)服務(wù)來承載實(shí)現(xiàn)，并運(yùn)用大數(shù)據(jù)和科技手段保障保險公司與維修廠授權(quán)關(guān)系公平、有序、科學(xué)的落地。對于保險公司來說，DRP的實(shí)質(zhì)不僅是一套定損工具，而是一份信用授權(quán)協(xié)議。

“DRP是一個能夠相對合理地平衡好四個利益體——保險公司、維修企業(yè)、零配件企業(yè)、消費(fèi)者的生態(tài)系統(tǒng)，同時能夠達(dá)到三個目標(biāo)——生態(tài)參與方彼此建立起較好的信任度，最大程度確保公平實(shí)現(xiàn)各方利益，最大程度提高成交率并降低交易成本和提高交易效率。”CCCIS集團(tuán)高級副總裁暨中國區(qū)總經(jīng)理侯恪如是說到。

CCC Information Services（以下簡稱CCCIS）是一家有近四十年行業(yè)積累的美國FinTech（金融科技）企業(yè)，承載了美國保險市場70％以上的事故車?yán)碣r信息處理工作。專注事故車后市場領(lǐng)域，橫跨車險理賠、維修企業(yè)、零配件供應(yīng)鏈、人傷和車聯(lián)網(wǎng)管理。

2、DRP適合中國事故車后市場嗎？

我國事故車后市場規(guī)模巨大，圍繞這個市場的利益各方之間的博弈頗為激烈。尤其是近幾年，圍繞車險理賠的各種矛盾，一直是相關(guān)職能部門和關(guān)鍵利益方迫切關(guān)注、渴望解決的問題。作為核心利益方也是終極買單方的保險公司，急于探索降低理賠成本的手段，同時提高消費(fèi)者滿意度，進(jìn)而惠及續(xù)保業(yè)務(wù)。在理賠成本中，除維修階段涉及的工時、零配件等直接成本外，定損和核損環(huán)節(jié)高昂的人工成本也讓保險公司著實(shí)頭疼。

據(jù)業(yè)內(nèi)知情人士透露，大型財險公司車險理賠員人數(shù)動輒上萬人，且每年的人員流失率在20％～30％，對這種規(guī)模的頻繁變動型組織進(jìn)行培訓(xùn)和管理，不管是在財務(wù)成本還是管理難度上都讓保險公司煩惱不已。其實(shí)財務(wù)成本只是冰山一角，如果算上目前渠道中種種灰色環(huán)節(jié)所造成的利益損失，成本還要擴(kuò)大。在這種背景下，車險業(yè)務(wù)雖然是產(chǎn)險公司競相爭搶的蛋糕，但普遍面臨盈利困難的難題。這也就不難理解，緣何除幾家保險巨頭外，能在車險主營業(yè)務(wù)做到盈利的公司屈指可數(shù)，小型保險公司普遍生存艱難。

得益于強(qiáng)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支撐，美國保險公司的勞動效率比高于同等業(yè)務(wù)量的中國公司6～8倍，這意味著美國保險公司只用中國保險公司的1/8資源就可提供更精準(zhǔn)的理賠作業(yè)，更好的時效管理，更加順暢的第三方管控，以及最平衡的成本和費(fèi)用管控，這正是DRP在美國備受推崇的原因。

再看事故車生態(tài)系統(tǒng)的下游服務(wù)鏈條，我國數(shù)十萬家維修企業(yè)普遍處于長期“吃不飽”的狀態(tài)，不得不做多方面的業(yè)務(wù)探索，而忽視了聚焦主業(yè)，比如各種松散的跨界業(yè)務(wù)合作中，能夠成功轉(zhuǎn)化為盈利項(xiàng)目的卻不多，反而消耗了大量的資源，致使利潤下滑、成本上升。此外，隨著市場整體供需關(guān)系的改變和互聯(lián)信息技術(shù)的發(fā)展，我國零配件供應(yīng)商之間的競爭也進(jìn)入白熱化階段，國內(nèi)大部分零配件企業(yè)都有事故車配件的業(yè)務(wù)，但其中90％以上沒有庫存，只是扮演“掮客”的角色，一旦需要尋找合適的零配件時，他們既不能保障及時供應(yīng)，也不能承諾質(zhì)保，更談不上物流規(guī)劃的科學(xué)合理性。正因?yàn)檫@些行業(yè)痼疾，使得我國零配件供應(yīng)環(huán)節(jié)高成本和低效率的矛盾日益凸顯，大量的利潤在如此低效和碎片化的業(yè)態(tài)中消失于無形。

3、困境中的事故車后市場如何找到出路？

侯恪認(rèn)為，與中國汽車市場的規(guī)模和體量相似的美國，可以為中國提供一些經(jīng)驗(yàn)，打開思路，少走彎路。目前60%以上車險事故的查勘、定損任務(wù)都已經(jīng)由維修廠代表保險公司處理，維修廠通過安裝保險公司授權(quán)的DRP系統(tǒng)，獲得定損權(quán)，保險公司放開前端授信而專注后端賠付，借助精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析，雙方能夠以案件為單位，以天為周期校驗(yàn)保單質(zhì)量和維修成本。保險企業(yè)把相當(dāng)一部分繁雜的工作外包給了合作伙伴，從而大大降低了人員成本，合作伙伴由于得到了充分授權(quán)和潛在的維修推送量，可以專注于服務(wù)，提升客戶體驗(yàn)。

在一個機(jī)制嚴(yán)格、設(shè)定科學(xué)的DRP系統(tǒng)生態(tài)中，參與方能夠獲得比較平等的話語權(quán)和選擇權(quán)。國內(nèi)一家大型財險集團(tuán)不久前訪問美國，其負(fù)責(zé)人告訴記者，他在去美國最大的獨(dú)立維修企業(yè)Caliber訪問時發(fā)現(xiàn)，該公司擁有400家獨(dú)立維修廠，年收入達(dá)到20多億美元，幾乎是中國優(yōu)秀維修企業(yè)的5-6倍，而且凈利率高達(dá)10%以上。

維修企業(yè)如此高利潤，會不會遭致保險公司“羨慕嫉妒恨”？Caliber的負(fù)責(zé)人介紹說，經(jīng)過多年的磨合和系統(tǒng)的保障，合作保險公司對其充分信任，旗下維修廠出的定損單，經(jīng)過DRP系統(tǒng)自動審核后，保險公司只對其中約30％進(jìn)行人工抽檢。對于美國市場上案均賠付2000多美元的案件，能夠做到上下游如此互信讓中國同行羨慕不已。記者進(jìn)一步了解得知，這家維修企業(yè)交易的全流程受到DRP系統(tǒng)的全程監(jiān)管，雖然維修廠凈利潤不低，但經(jīng)營合規(guī)、提供的服務(wù)有保障，每一分錢都掙在明處，建立在這樣服務(wù)基礎(chǔ)上的客戶滿意度通常很高，維修企業(yè)的客戶續(xù)保率也很高，保險公司自然更愿意與這樣的優(yōu)秀維修企業(yè)保持長久且穩(wěn)定的合作關(guān)系。

關(guān)鍵是保險公司能不能在一定程度上保護(hù)我的利益。只有這樣，我才能把你的利益當(dāng)成我的利益。Caliber的負(fù)責(zé)人稱，DRP讓保險公司和維修企業(yè)成為同一戰(zhàn)壕的兄弟。當(dāng)一個系統(tǒng)的邏輯足夠合理和掌控能力足夠強(qiáng)大時，通過流程、數(shù)據(jù)等資源把上下游牢牢地綁在一起，這樣才能最大程度地降低交易成本，提高交易效率，在合規(guī)的條件下追求更高的利潤，更公平地分配利益，且彼此不生嫌隙。

4、讓生態(tài)系統(tǒng)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)

美國汽車后市場的成熟與開放常常讓中國同行羨慕不已，殊不知上世紀(jì)90年代中期以前的美國也經(jīng)歷過市場混亂期。那時，美國的保險公司既沒有穩(wěn)定的汽修廠合作伙伴，也缺乏專業(yè)的系統(tǒng)工具來整合和管理自身與零配件供應(yīng)商、維修企業(yè)間的關(guān)系，因此客戶的服務(wù)體驗(yàn)差，滿意度遲遲難以提高。所以，那段歷史也被稱為“美國后市場黑暗的前90年代”。從上世紀(jì)90年代中期開始，DRP系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生，逐漸承擔(dān)起撬動整個汽車后市場支點(diǎn)的角色，成為提升理賠效率，建立透明、公開、誠信的合作伙伴關(guān)系以及理順供應(yīng)鏈流通環(huán)節(jié)成熟有效的解決方案。

不少專家在采訪中都談到，中美兩國的行業(yè)代際差異問題。他們普遍認(rèn)為，中美在技術(shù)上只有3～5年差距，但從整個事故車后市場的成熟度和信任度方面，差距卻不下十年。尤其是在行業(yè)信任度的建立方面，中國比上世紀(jì)90年代的美國基礎(chǔ)更差。

據(jù)行業(yè)機(jī)構(gòu)預(yù)測，美國事故車?yán)碣r撬動的后市場規(guī)模約有1500億美元，其中與事故車相關(guān)的賠付額為750億美元左右，中國大約為280億美元。但再過10年，隨著汽車保有量不斷增加，我國事故車后市場規(guī)模相比美國將有過之而無不及，很可能突破1000億美元。侯恪認(rèn)為，在如此規(guī)模和體量的汽車市場中，利用DRP建立事故車維修的良性市場生態(tài)能幫助各方參與者實(shí)現(xiàn)效益最大化。

當(dāng)前，中國事故車后市場的四方利益體尚未形成良性的生態(tài)系統(tǒng)，侯恪將其形象地比喻為四個分開運(yùn)行有些生銹的齒輪，運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，而DRP就像是潤滑油，減少摩擦，平衡各方利益，從而促進(jìn)整個生態(tài)系統(tǒng)順暢地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

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